本篇文章给大家谈谈达芙妮靴子正品清仓，以及达芙妮特价女短靴清仓的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
文章详情介绍：
低调又变态的鞋王：卖鞋堪比卖白菜，年入50亿，8000家店横扫全国
文/金错刀频道 张一弛
这是一家神奇的鞋店——
每家门店都只有叁四十平米，装修红白相间；
哪里有超市，哪里就有他的身影；
最有意思的是，这家店“79元2双”、“清仓甩卖，全场5折”的折扣标语从来没摘下过，让人感觉这家鞋店天天处于倒闭的边缘。
这个土到独树一帜的品牌，名叫大东。
可就是这样一家看起来土里土气的品牌，在达芙妮关店3860家之时，它却在全国拥有8000多家门店，而且生意极好：2013年至2016年，4年销售额翻了12倍，销售额超过50亿。
在50亿销售额背后，为了把价格压到最低，大东到底做了多少“变态”事儿？
1、杀出重围：将爆款男鞋改成女鞋在温州，鞋企老板的出身通常有叁种类型：第一种是跑市场的，发现商机回来办鞋厂；第二种是从工人出身当老板的；第叁种是鞋样设计师创业当老板的。
大东的创始人陈光敏，属于第四种。
17岁就出来闯荡江湖，当过做鞋学徒懂生产，养蜂叁年，全国各地跑销售，又懂研发设计，摸爬滚打下，他对市场的敏锐度和洞察力非常强悍。
上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，人人把家里的院子盖起来，一台制鞋机，叁五个人就能撑起一个小厂，算是中国式“车库创业”。
1995年，陈光敏也在老家院子里办起了制鞋小作坊，五六个人就开始干了。
老板就是员工，老板娘就是财务。
在小作坊里把样版、款式打好，再拿到市场上，给别人看样订货。有了订单，拿回来再做。
这么多鞋厂，陈光敏是怎么挖到“第一桶金”的呢？
招数也很奇葩，将爆款男鞋改成女鞋。
1995年，“富贵鸟”有一款男式套包鞋，卖得很火。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款、陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
结果，还真让陈光敏赌赢了，这款女鞋大卖。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点，也是在这一年，陈光敏的鞋厂拥有了这个淳朴的名字——大东。
成立之初，陈光敏压根没做什么用户画像，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群。
他希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
当时中国鞋类市场有两种销售模式：
一是以奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”；二是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。
但这两种模式都不适合大东，大东的鞋主打便宜，如果按这两种模式来，层层加价，大东离倒闭就不远了。
2、扫清路障：只卖地摊货的价格“便宜”这两个字说起来简单，表面上只是把价格降下来而已，人人都能做到，但背后陈光敏为了扫清路障，真是发狠了。
狠招一：砍掉所有代理，没人敢在价格上动手脚。
2008年之前，大东实行省级代理制。
打个比方，一双鞋成本价40元，卖给省级代理商是50元，再转到经销商手里是70元，经销商开专卖店一要交房租，二要给员工发工资。一般零售价要乘上4倍，300元的价格卖给顾客，才可能有钱赚。
这就导致层层加价，价格根本压不下去。
但陈光敏觉得：一双鞋子本身的成本就只有几十块钱，卖这么贵不合理。
怎么办？
乾脆砍掉所有代理，走直销模式。
2012年6月，由代理商掌控的18个省级分公司，全部改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。又把专卖店变成联营店，零售价一定要由公司总部统一定、统一配货。
狠招二：卖不掉的鞋：硬送也得送出去！
库存是鞋服企业沉重的包袱，死在库存积压上的公司并不少。
一来摊薄企业的利润，二来，鞋服本身就是快时尚品牌，尤其容易贬值。
早就实现“零库存”的大东，在这方面已遥遥领先国内同行。
怎么干的？这点就更狠了。
去网上看看大东的鞋子，大部分集中在79，最贵的也不超过200，最便宜的19块钱，这么低的价格本来剩下的库存就不会多。
要是还卖不出去怎么办呢？——“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”
陈光敏一发话，仔细看一下，大东“买1双送1双”“79元2双”的促销条幅就没摘下来过。
清仓处理时，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一“硬塞”给顾客，无论如何都要处理完。
这招太狠了，一来消费者得了实惠，二来还解决了库存问题，大东成为了真正的“地下鞋王”。
3、唯快不破：从设计到上架一共14天狠招叁：极其强大的现金流
大东还有一点能完全秒杀传统代理商模式的，就是快！
一是，回款速度极快。
大东门店的规定是：当天销售，当天回款到总公司。
目前，全国的门店已经超过8000家专卖店，日均回款正常都是在3000万到5000万，节假日都是1-2亿起。
这意味着，大东拥有了非常强大的现金流。
打个比方，如果是1亿元的资金，一年周转两叁次，可以做两叁亿元的生意；一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意了。
二是，生产速度极快。
对于走低价路线的品牌来说，最大的成本不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本。
比如每家门店永远都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求。
但是，从门店发出需求，到我们生产、发货到门店，这中间很多时间被浪费了。
所以，大东在快上做到了极致，从设计、生产到专卖店里卖，整个过程只需14天。
制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有时效性，一旦物流迟了，这批产品就没用了，本来能卖139元的鞋，也只能卖59元了。
去中间化、零库存、从设计到上架共14天成为了大东鞋超新模式的低价叁板斧。
这叁板斧极其锋利，帮助大东一路扫清障碍，销售瓶颈、库存失衡、利润低迷、客户流失严重等行业痛点问题，在大东这里，一一被攻破。
结语：
2012年前，温州鞋业界人士极少提及大东这个品牌，但最近这几年，“大东”、“大东模式”被业界热议，大东女鞋的江湖地位陡然上升。
大东的创始人陈光敏很低调，但他每一次说出来的话，总是叁句不离消费者：
转型，就是基于商品售价太高所做出的选择。要是一直这样的话，不仅产业链条不通，我们也没有未来。
只有卖给消费者，才是真正把货卖出去。
对自己的品牌，也有非常清醒的认识：
现在的大东，不是”名牌“，而相当于中国“民牌”，民众的“民。
在知乎上，有哪些让你感动的国货，”大东”排在很靠前的位置；刀哥上个月在发出达芙妮这篇稿子时，后台的留言，充满了大东的影子。
不可否认的是，大东也有自己问题，款式一点也不潮、舒适度也没有特别优秀，但比较下同等价位的女鞋，大东确实是把优惠真正的让利给了消费者。
当鞋企们在一二线城市挤破头的时候，大东选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。
陈光敏有一句话，或许是大东这么多年屹立不倒的真相：
牛、羊、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的，就只有最苦的草根。
而大东，就是那头只啃草根的牛。
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市值缩水98%至3.53亿港元，达芙妮是如何走向末路的？
上市26年的达芙妮，终将迎来被市场淘汰的一天？
自2015年开始，达芙妮已经连续六年亏损总计超40亿港元，其市值巅峰时期170亿港股腰斩至如今的3.53亿港元，门店从超6800家关闭到不剩零头的几百家。
这家昔日“女鞋之王”究竟是怎么了？是如何走向末路的？而在女鞋市场潜力巨大的当下，达芙妮还有出头日吗？此外，为什么传统的国产女鞋品牌们似乎都不好过呢？
连亏六年超40亿港元，达芙妮的至暗时刻
以前每个女孩都梦寐拥有一双达芙妮。
淘宝网达芙妮成立于1990年，是一家专门制造及销售女装鞋类的企业。在SHE最红的时代下深度绑定这个团队，借广告营销迅速打响品牌。“爱上SHE，爱上达芙妮”这句广告语也火遍当年的大街小巷，同时让每个女孩都认为“拥有一双达芙妮，就拥有了这个时代的潮流。”
公司于1995年在香港上市，巅峰时期拥有超6800家门店，一年卖出5000万女鞋，市占率一度将近20%成为当年行业内的“女鞋之王”，市值巅峰时期达到170多亿港元。
但如今这家“女鞋之王”的高光却已不再。据《松果财经》观测，目前达芙妮股价为0.196/股，市值仅达到3.556亿港元萎缩超过98%。截止到去年，净关闭183个销售点，门店数量仅剩242家。
此外，在营收方面也大幅缩水且出现连年亏损的状况。财报数据显示，2015—2020年，达芙妮分别亏损4.976亿港元、8.195亿港元、6.888亿、7.866亿港元、10.195亿港元、2.42亿港元。
而现在每个女孩都不记得达芙妮了。因为连年的亏损让达芙妮处于一年365天，天天打折清仓的窘境，这让其也沦为街边叁流品牌再也不与潮流挂钩了，如今一双鞋子仅卖200元甚至更低，却没有女孩们光顾了。
追不上潮流、电商转型押错宝，让达芙妮走向末路？
达芙妮走向末路，不是时代的错只是自己的错。
（1）登上资本舞台后的达芙妮，拥有一个堪称“宫斗”的家族内斗史。1995年达芙妮登上了港股市场，正因为尝到了资本市场的甜头，公司内部“执掌权”争夺战开始上演。
达芙妮是一个家族企业，创始人分别为陈贤民及其大舅子张文仪。但是公司经历过叁次以上执掌人换人的情况。第一次在公司上市叁年后，陈贤民却被迫退出管理层公司仅由张文仪一人执掌；第二次是，因为张文仪因滞销库存尾货问题打折清空库存导致大陆市场不买账，其无法偿还1500万美元贷款下继而让陈贤民重新出山掌权。
再到陈贤民为培养自己的管理队伍让妹夫陈明源的长子陈英杰出任行政总裁，但这之后陈贤民被陈英杰劝说再次退任。最后一次是，陈英杰执掌下公司斥巨资与腾讯打造电商平台“光耀100”，但因2013年资金链断裂就此在线上化转型下失败。第二年张文仪重新回归，其长子张智凯开始执掌公司。
可以看出，不断升级的内斗问题导致达芙妮内部高管频变动，这也就致使公司战略决策上一直不能统一，最终致使公司走向末路。
借用达芙妮创始人陈贤民的话，“如果能重来，我可能还会多做十年再退休。”这侧面透露出在陈贤民对公司的重要性，在被陈英杰劝说退任下为公司之后发展不济埋下了隐患。
（2）盲目的扩张、又不注重产品质量及设计下为六年亏损埋下“导火索”。据悉，在达芙妮巅峰时期，每年开设近千家门店最高全国达到6800家门店，然而无序的扩张只会让公司陷入供销体系过于庞大，营收增速下滑及亏损的不断加剧。
由此，达芙妮在面临营收增速放缓以及亏损逐步加大下，只得采取大幅度关店以及降价销售清空库存的策略。但这只能解决公司近渴，而因常年打折销售下让达芙妮的品牌名声大幅下降，公司处于亏损状态没钱花费过多成本投入产品质量及设计下，产品开始变得不再畅销与潮流。
据悉，在产品设计方面达芙妮一直采用的是自身团队来做设计，但其以“基础款”为主，再通过模具细微的调整满足设计上的差异化，而这种设计思路往往可让公司提昇物料的利用率。但在女性消费观来看，鞋子要足够潮流及价格实惠下可能才会进行消费，显然达芙妮的偷工减料的设计是不符合女性消费观的。
再到质量上，达芙妮售卖的女鞋质量存在不少问题。根据黑猫投诉平台，达芙妮投诉量达50条，其中内容大多为“鞋子质量有问题”、“保修期内鞋跟断底”、“品控差且断跟叁次”等。
截图来自：黑猫投诉
（3）嗅觉敏锐且较早铺设了电商业务，但却没押中宝。在2009年，达芙妮就已尝试过电商转型，打通了京东、乐淘、好乐等在内的电商渠道。但这之后公司战略却重押在自己建设电商平台上，其在2010年斥资3000万元投资B2C平台“耀点100”，但却砍掉了与其他电商渠道的合作。
然而，达芙妮相比于淘宝及京东等专业电商平台可以说是毫无竞争力。也正因为2012年是达芙妮线下开店达到顶峰的时期，快速扩张带来的供销体系庞大及资金短缺问题，致使2013年公司不得不放弃没有竞争力的“耀点100”，由此达芙妮的电商化转型之路就此告一段落。
虽然目前达芙妮已经再次打通了各电商渠道，但它已经错失转型的最佳时机。
所以综上所述，家族间执掌权内斗史为达芙妮走向衰败埋下了导火索，在战略失衡的门店盲目扩张以及电商转型失败下，深陷亏损旋涡的“女鞋之王”逐渐走向衰败，进而导致后续的关店潮及常年打折清仓事件频出。然而，这家女鞋之王还有出头日吗？
女鞋市场潜力巨大，达芙妮还有出头日？
据欧睿国际的数据，2019年预计我国女鞋行业规模达到2115.75 亿元，2022年有望达到 2555.27 亿元，2018-2023年5年CAGR 达到6.48%。另有数据显示，女鞋市场规模占据全球鞋履市场规模的50%左右。
可见，女鞋在整个鞋履市场上占据着重要位置，且在国内市场上想象力巨大。然而达芙妮还有出头日吗？
首先值得注意的是，除开达芙妮女鞋行业内其他数一数二的传统女鞋品牌同样走向了末路。例如，2017年百丽国际退市，2019年富贵鸟宣告破产了。这从侧面透露出国内传统女鞋企业难做。但这不是主要的，主要的是女鞋行业是一个更注重时尚的创新赛道，考验的是大家如何更潮流的能力。
但在这方面，达芙妮已经错失潮流这张牌了。上文也讲到了，达芙妮在产品设计上采用以“基础款”为主，再通过模具细微的调整实现差异化的偷工减料方法。
虽然在2014年，其推出了“圆漾”等中高端品牌，并邀请了高圆圆等当红明星代言，但以往定位于低端市场的达芙妮突然走中高端线，显然消费者很难买账。
而在如今达芙妮因为亏损问题自身都难保了，很难再投入更多的钱在设计上。但达芙妮也不是没在其他方面上自救。
根据达芙妮近日发布的2020年全年报显示，公司进行的轻资产转型并初显成效，2020年度亏损收窄77%至2.42亿港元。然而，转型轻资产模式也只是一种消减业务降低亏损的一种暂缓崩盘的手段，对未来公司发展并未有很大的帮助。
另一方面，在运营模式上，公司将直营制再次改为合伙制和加盟制，但这一方面也并未取得良好的成绩。财报显示，2020年达芙妮的合伙制和加盟制收入也仅为520万港币。值得玩味的是，曾经加盟及合伙制却是达芙妮曾经抛弃的模式。
在2012年，达芙妮曾因为将加盟制改为直营遭受不少加盟商质疑，当年也曾爆出许多加盟商续约遭拒进行维权的消息。如今模式改回加盟的达芙妮或到了无招可用的一天，希望再通过加盟商来承担业务不济上的风险。
再到销售渠道上，公司前两年再次打通了各大电商平台通道，且在近期已与快手及抖音等热门短视频平台展开合作。但目前来看，达芙妮若不能根治自身质量及设计上的痛点，不管入局哪种渠道都难打开新的销量场。况且此刻打通短视频等平台的销售渠道或也为时较晚，难以实现翻盘。
所以总的来看，女鞋市场潜力巨大达到了两千亿级，但达芙妮跟不上潮流、亏损漏洞难补以及创新业务不痛不痒下，公司很难有出头日了。况且，如今大热的运动鞋服品牌也正以惊人的速度侵占传统女鞋品牌们的领土，未来是否还会有别的传统女鞋品牌倒下？这也说不准。
作者：叶小安
文章来源：松果财经，转载请注明版权。